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但问题也随之而来。
第二个月，协作体内部因为服务积分权重分配问题产生分歧。
原本的统一标准在遇到不同服务模式后出现偏差，导致个别服务员出现积分下降甚至失去晋升资格。
协作体协调小组提出新的积分计算模型，加入“服务情感满意度权重”
作为调节因子。
模型本身没有问题，但触发了内部争议：
有成员说这在破坏共识公平，有人说这是因地制宜。
意见没有统一，最终采取了秦风曾经提出过的一种方式：短期并行运行、双模型对比、结果数据倒推机制。
三周后，平台分析模型运行结果发现新模型用户满意率提升六个百分点，投诉率下降三点四，服务员满意度增加明显。
协作体投票一致通过采用新模型，并建议总部考虑是否推向全网。
总部回复：
“本制度仅在本结构体内继续运行，是否推广由全体节点表决。”
与此同时，东岭联合体也在试行另一种结构方案。
他们不是内部制度整合，而是“结构体内制度自由化”
。
每个节点可以保留原制度，协作体只提供资源协助与节点间问题调解，不干涉制度运行。
这种模式灵活但缺乏约束，第一季度服务协作频率高，但第二季度就出现了协调空白期，一度导致跨点协作中断。
总部提出警告，要求限期完成制度整合，否则撤销结构体运行权限。
东岭最终选择进行部分制度接轨，但保留原制度框架，形成“半结构统一模型”
。
秦风在平台写了一段话：
“制度不是为了整齐划一，而是为了看见差异之后还能一起走。”
“结构的目的是支撑，而不是主导。”
“如果我们终将面对无数种制度并行，那么我们要做的是保留最基本的价值一致，而不是永远试图统一手段。”
到了第三季度，组织内已有七个协作体上线运行，占全部节点的百分之二十二。
平台设立“结构体评分模型”
，从运行效率、制度演化能力、问题调节能力、节点稳定率、服务用户反馈五项打分，动态发布排名。
这个评分机制并不影响组织地位，但成为了激励创新的核心指标。
服务员、协调员、制度小组都开始关注结构体评分，作为改进方向和绩效参考。
组织第一次真正走进了“制度不再集中、结构多样并行”
的治理模型。
秦风成为了制度平台的守门人，而不再是制度制定者。
他更多时间花在听各地结构体代表发言、看数据报表、调解突发矛盾，而不再写流程。
但他从未感到自己在被架空。
他说：“这正是我要的。
不是我替大家定制度，而是制度能自己长出来。
那才叫组织。”
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